Статьи

Как сохранить любовь и уважение подчиненных, которым вы должны сообщить плохие новости

В любой компании возникают проблемы, и об этом приходится сообщать сотрудникам. Как не потерять доверия подчиненных даже в самой сложной ситуации, рассказала Любовь Отева, бывший директор по персоналу АО «Интач Страхование».

За время своей профессиональной деятельности я успела поработать в различных отраслях. Все компании отличаются по сфере и размеру бизнеса, но сталкиваются со схожими проблемами. И каждый раз перед руководителем встает непростая задача: рассказать подчиненным о том, что проблемы коснулись организации, в которой они работают.

Ситуации серьезного кризиса — например, банкротства или ликвидации предприятия, — очень индивидуальны, как и методы их разрешения. А вот более распространенные проблемы можно преодолеть, следуя нескольким простым, но важным правилам. О каких неприятных ситуациях идет речь:

  • сокращение штата;
  • урезание зарплат или их задержка;
  • неоплачиваемый отпуск по инициативе работодателя;
  • отмена премий.

Нет ничего тайного, что не стало бы явным

Как известно, нет ничего тайного, что не стало бы явным. Это в особенности относится к проблемам в бизнесе. Не думайте, что подчиненные так и останутся в счастливом неведении. Люди, которые работают в разных департаментах и имеют доступ к данным, общаются между собой, делятся информацией, сопоставляют факты. Итог — слухи, которые будут демотивировать работников, наверняка выйдут за пределы компании и навредят ее репутации. Прямое следствие политики умолчания — отток кадров, уход инвесторов и ключевых клиентов.

Руководитель должен понимать, что сотрудники — это основной ресурс и главная ценность компании. И, конечно, они имеют право на исчерпывающую информацию об организации, на благо которой трудятся.

Стоит подождать с разговором лишь в том случае, если у компании нет четкой позиции по преодолению кризиса. Подчиненные почувствуют неуверенность, которая сопровождает выступление руководителя, и тогда панических настроений не избежать. Также не нужно начинать разговор, если нет достоверной информации о том, что происходит в компании.

Относитесь к подчиненным уважительно. Нельзя своими действиями — или, в данном случае, бездействием — ставить сотрудников в положение, в котором они будут чувствовать себя неуверенно. Открыто рассказывая о проблемах, вы убеждаете сотрудников в том, что руководство не прячет голову в песок, а ищет выход из кризисной ситуации. Это может повысить не только лояльность персонала, но и производительность труда.

Подготовка к разговору

В маленькой компании, где все сотрудники знают друг друга в лицо, провести общее собрание можно сразу. Если организация относительно большая, то лучше сперва донести информацию до рядовых сотрудников через руководителей подразделений. Проведите встречу с начальниками департаментов и делегируйте им разговор с подчиненными.

Если уже есть схема сокращения штата, нужно рассказать о ней рядовым сотрудникам. Если руководство компании приняло решение о сокращении зарплат, то информация об этом также должна дойти до подчиненных. Когда все сотрудники будут в курсе ситуации, получите обратную связь от руководителей. Так вы сможете понять настроения персонала и выстроить правильную стратегию поведения на общем собрании.

Стратегию лучше составлять вместе с линейными руководителями. Обязательно подключите к обсуждению HR-отдел: в их руках находится самая подробная информация о персонале.

На что стоит обратить внимание и просчитать заранее?

Составьте список вопросов — я называю его «топ-30». Каждый из директоров, зная своих подчиненных, составляет его отдельно, ориентируясь в среднем на 10–15. Для HRD это цифра 30, так как он концентрирует и понимает все настроения в компании. Все топовые и нестандартные вопросы сведите в шорт-лист, обратив внимание на провокационные вопросы и вопросы с негативным окрасом. Отвечать на них нужно честно и четко. Любая заминка в словах, взгляде, уход от ответа — это заранее проваленная коммуникация. Именно поэтому HRD с CEO должны проработать ответ на каждый вопрос.

Когда почва для разговора со всеми сотрудниками подготовлена, наступает время для общего собрания.

Общее собрание

Оно не должно превращаться в базар. Длительность выступления зависит от того, каких целей собирается достичь руководитель:

  • Успокоить подчиненных. Такая мера поможет выиграть время для поиска решения. Если есть какие-то положительные моменты в ситуации, сосредоточьте на них свое внимание.
  • Воодушевить и вдохновить персонал. В этом случае лучше отдать предпочтение короткой, но яркой речи по существу.

В идеале на общем собрании должен выступить или генеральный директор, или — предпочтительный вариант — собственник компании. Именно от его выступления зависит, поднимется ли «боевой дух» подчиненных, увидят ли они свет в конце туннеля. Выступающий должен показать, что текущий кризис — это не конец света, а рядовая, требующая решения ситуация. Если у компании богатая история, то можно апеллировать к прошлому: показать, как организация пережила дефолт 1998 года, как справилась с кризисом в 2008–2009 годах, как осталась на плаву при валютных скачках в декабре 2014-го.

Вселите в сотрудников надежду, что организация справится с проблемами к определенному сроку. Не «когда-нибудь», а, например, «к концу следующего квартала». Подкрепите свои слова конкретными действиями, которые необходимы для выхода из кризиса, составьте четкую программу — желательно по пунктам, чтобы было наглядно. Не пустословьте. Необходимость сокращений или урезания зарплат должна подкрепляться объективными показателями, цифрами. В идеале перед выступлением нужно подготовить инфографику: прибыль компании упала, но мы можем вновь выйти на прежний уровень, приняв такие-то меры и сократив издержки.

Что говорить нельзя

Не снимайте с себя ответственности. Не прикрывайтесь головной компанией или какими-то вышестоящими инстанциями: такое поведение заставит сомневаться в ваших навыках руководителя. Как минимум вы потеряете уважение подчиненных, а в дальнейшем молчание или перекладывание ответственности будут способствовать распространению слухов и домыслов.

Не делайте безапелляционных заявлений. Будьте открыты к диалогу, выразите готовность выслушать решения, которые могут предложить ваши подчиненные. Персонал должен почувствовать, что именно от него, от его действий зависит дальнейшее развитие компании — и тогда активно включится в работу.

Не переходите на личности, не вините сотрудников в кризисе.

Как донести информацию о проблемах

Есть несколько основных моментов, на которые следует обратить особое внимание. Доносить персоналу информацию о проблемах необходимо:

Вовремя

Если вы точно знаете, что существуют определенные трудности, не нужно ждать, пока работники сами о них разузнают или будут строить собственные догадки. Соберите подчиненных и расскажите о текущих проблемах. Не тяните время: нужно сделать это до того, как сотрудники придумают свою версию событий.

Структурированно

Составьте план своего выступления. Максимально понятно опишите ситуацию, в которой находится компания. Если проблемы серьезные, постарайтесь мягко рассказать о них, чтобы не сеять паники. В то же время не утаивайте важной информации. Если сомневаетесь, посоветуйтесь со своим руководством, какие факты можно озвучить, а какие не стоит.

Честно

Постарайтесь максимально открыто рассказать о проблемах, которые коснулись вашей организации. Сделайте это так, чтобы сотрудники не подумали, что вы недоговариваете, иначе авторитет пошатнется — и ваши действия станут благодатной почвой для возникновения слухов и домыслов.

Уверенно

Избавьтесь от лишних эмоций: не нужно давать лишних поводов для паники. Расскажите о проблемах максимально объективно, не выражая своего субъективного мнения. Оперируйте фактами. Убедите сотрудников, что они играют важную роль в выходе из сложившегося кризиса. Так и есть: персонал должен быть по максимуму вовлечен в решение проблем, и каждый сотрудник должен знать, какие действия от него требуются, чтобы компания вышла из стагнации.

Вакансии дня

Комментарии